Você já ouviu falar em “O Iceberg da Ignorância”?

Você já ouviu falar em “O Iceberg da Ignorância”? O consultor japonês Sidney Yoshida cunhou o termo em um estudo que apresentou no Simpósio Internacional de Qualidade na Cidade do México em 1989. Era um conceito popular na época e levou à popularização de caixas de sugestões e círculos de qualidade, entre outras coisas.

De acordo com Yoshida, 100% dos problemas da linha de frente de uma organização são conhecidos pelos funcionários da linha de frente. Isso faz totalmente sentido, certo?

No entanto, Yoshida descobriu que, quando subia um nível na gestão, para os supervisores dos funcionários da linha de frente, esses supervisores conheciam apenas 74% dos problemas da linha de frente. Afinal, as pessoas “administram”. Eles querem ficar bem na frente de seu chefe. Além disso, alguns supervisores “não querem ouvir isso”. E as pessoas estão ocupadas. Eles podem não ter tempo para contar a seus supervisores sobre todos os problemas, grandes e pequenos. Então… apenas 74% dos problemas da linha de frente são conhecidos pelos supervisores da linha de frente.

Naturalmente, o padrão continua conforme você sobe na organização. No momento em que você chega à gerência intermediária, de acordo com Yoshida, esses gerentes estão cientes de apenas 9% dos problemas da linha de frente de uma organização.

E a alta administração? Eles estão cientes de apenas 4%, apenas a ponta do iceberg!
Resumindo: quanto mais alto alguém está em uma organização, menos provável é que essa pessoa tenha todas as informações sobre os problemas da linha de frente.

Então, o que podemos fazer para derreter o iceberg em nossa organização? As palavras do presidente da Toyota, Fujio Cho, “Vá ver, pergunte por que, mostre respeito” são a maneira como fazemos isso acontecer.

1.  “Vá ver” envolve (1) visualizar o Gemba para avaliar o alinhamento do propósito do Gemba com o da organização, (2) observar processos para entender se eles são ou não projetados para apoiar o propósito, e (3) para envolver as pessoas para obter suas perspectivas sobre se os processos são ou não projetados para ajudá-los a cumprir seus papéis na consecução do objetivo.
2.  “Pergunte por que” pode ser feito a partir de quatro perspectivas, a visão da solução (que procura oportunidades para empregar soluções), a visão do desperdício (que tenta identificar áreas de desperdício ou ineficiência), a visão do problema (que começa com objetivos, confirma o design e pergunta por que os objetivos não podem ser alcançados) e a visão Kaizen (que procura examinar a melhoria no nível do sistema).
3.  “Mostrar respeito” é talvez a peça mais valiosa, pois as pessoas são o objetivo, não apenas o meio para um fim. Os objetivos são alcançados por pessoas, não por processos. Os processos devem ser projetados para apoiar as pessoas na realização de seus objetivos. Em última análise, isso significa desenvolver as pessoas para serem quem elas podem ser. Um tremendo efeito colateral desse desenvolvimento é o grande aumento da capacidade de cumprir suas funções, o que leva a uma maior eficiência na realização dos objetivos.

Isso não é nada novo. Realizar a análise de causa raiz, fazer sugestões e executar a solução é fundamental para a forma como os humanos trabalham. Você precisa mostrar alguma confiança e deixar a natureza seguir seu curso.