Muitos de nós pensamos que somos organizados e não temos consciência de como o contrário nos afeta. Nem sempre é óbvio como a desorganização está afetando a qualidade e a eficiência do seu trabalho. Vamos tentar este pequeno teste para ver se você é desorganizado:

1. Você passa grande parte do dia procurando coisas, vasculhando pilhas, arquivos e gavetas?
2. Você se esquece de compromissos e tarefas importantes?
3. Você gasta menos de 60% do seu dia focado em suas tarefas mais valiosas?
4. Você perdeu prazos ou atrasou as respostas às solicitações?
5. Você conclui a tarefa de prioridade mais baixa primeiro?
6. Conduziu uma reunião sem enviar pauta ou deixou de acompanhar com atas?
7. Você tem itens de ação em sua lista de tarefas que estão lá há algum tempo?
8. Você descobriu papéis que precisavam de sua atenção há muito tempo e agora é tarde demais?
9. Você tem problemas para recuperar arquivos facilmente quando necessário?
10. Você demora um pouco para encontrar informações de contatos importantes quando precisa?

Se você responder sim a qualquer uma dessas perguntas, a desorganização pode estar causando um desempenho ruim no trabalho. Ser desorganizado afeta o desempenho no trabalho e como os outros o percebem. Ser desorganizado pode custar a você e sua empresa dinheiro, tempo e clientes.

Você provavelmente já ouviu o ditado: “Tempo é dinheiro”. Vamos considerar o custo da desorganização para você e seu empregador por um momento. Por exemplo, suponha que você gaste apenas uma hora por dia procurando coisas e receba apenas R$ 20 por hora. Em uma semana, você custou R$ 100 e, em um período anual de 50 semanas, o custo para o resultado final é de R$ 5.000. Agora, se sua empresa tem 100 funcionários e cada um deles está desperdiçando uma hora por dia durante 50 semanas do ano, sua lucratividade é impactada em R$ 500.000. Uau, isso é muito dinheiro!

Existem outros custos para você e para a organização, como comprar duplicados e triplicados de coisas que você não consegue encontrar agora apenas para localizá-los mais tarde. Prazos perdidos podem resultar em insatisfação do cliente, perda de lançamentos de produtos e perda de receita. O tempo é provavelmente o maior impacto para você e sua empresa, pois nunca pode ser substituído.

Se você está sempre vasculhando a bagunça, perdendo informações importantes ou perdendo coisas à vista, precisa começar a se organizar. Um espaço organizado é simplesmente aquele em que as coisas que você mais precisa estão à mão, as coisas que você precisa com frequência são facilmente encontradas e as coisas que você raramente precisa estão fora do caminho, mas facilmente recuperadas quando necessário.

O velho ditado frequentemente encontrado no 5S descreve um espaço organizado como “um lugar para tudo e tudo em seu lugar”. Você deve ser capaz de encontrar as coisas quando precisar delas, para não perder mais tempo e dinheiro duplicando seus esforços. Isso significa que a organização deve atender às suas necessidades, não uma noção imposta de limpeza.

Não espere que algo aconteça, faça algo acontecer. Aplique o 5S para organizar sua vida e área de trabalho para ganhar eficiência. O 5S é originário da Toyota e é definido em inglês (e japonês):

Ordenar (Seiri)

Conjunto (Seiton)

Limpeza (Seiso)

Padronizar (Seiketsu)

Sustentação (Shitsuke)

5S é um processo e método para criar e manter um local de trabalho organizado, limpo e de alto desempenho. Ele permite que qualquer pessoa distinga rapidamente entre condições normais e anormais. O 5S pode ser a base para melhoria contínua, zero defeitos, redução de custos e um espaço de trabalho mais produtivo. A metodologia 5S é uma forma sistemática de melhorar o local de trabalho, processos e produtos por meio do envolvimento dos funcionários.

Manter-se organizado economizará tempo e dinheiro e permitirá que você se concentre em suas tarefas de forma eficaz, aumentando assim sua produtividade pessoal. Não deixe que a desorganização o impeça.

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Uma mentalidade de resolução de problemas é essencial em quase todas as áreas da vida. Mesmo com o melhor planejamento e preparação, as coisas podem dar errado. Quando isso acontecer, sua mentalidade de resolução de problemas permitirá que você encontre o melhor caminho a seguir. Você será capaz de alcançar seus objetivos mais rapidamente, ajudar os outros a encontrar soluções para seus problemas e reduzir conflitos e estresse.

Quando você tem uma mentalidade eficaz de resolução de problemas, você se torna um recurso valioso para colegas, amigos e familiares.

A seguir estão as mentalidades críticas a serem adotadas para uma solução de problemas mais eficaz.

1. Abrace o Desafio

Não tome isso como um problema, uma dor ou um fardo, pense nisso como uma oportunidade de provar seu valor e com certeza a solução aparecerá muito mais fácil e rápido.

2. Seja Curioso

Não olhe para as coisas, em vez disso, Observe-as.

Tenha uma observação ativa de todos os fatos e pergunte-se por que as coisas são como são, mesmo que sempre tenham sido assim. Não tenha medo de perguntar, as coisas muitas vezes não têm uma razão clara para serem de determinada maneira, simplesmente são assim porque foi o melhor que alguém imaginou em algum momento, mas certamente pode ser melhorado.

3. Que tal experimentar?

Problemas complexos não são resolvidos com soluções simples. Não confie em dados históricos, mas experimente, aprenda e falhe ao lidar com uma nova situação. Seja um experimentador inquieto. Por meio de experimentação implacável e descoberta contínua, você aprofunda sua compreensão dos problemas, acumula conhecimento interdisciplinar ou percepção única para descobrir as soluções ideais.

4. Seja crítico

Não perca tempo obcecado com o que deu errado, concentre-se na solução. Analise os problemas através de múltiplas lentes. Olhe além das soluções comuns ou típicas para buscar um ponto de vista mais amplo. Pense em todas as soluções possíveis, avalie seus prós e contras e tome uma decisão mais informada. Quando você vê um problema com uma nova perspectiva, você o vê como uma oportunidade de crescer e encontrar uma nova solução. Dê a eles uma chance de resolver o problema.

5. Mostre, não conte

Existe uma linha tênue entre apoiar e consertar. Veja seus problemas como oportunidades de crescimento. Quando você tentar resolver o problema de outra pessoa dando conselhos ou oferecendo ações, lembre-se de que não deseja roubar da outra pessoa a oportunidade de usar suas próprias habilidades.

Existe um lugar para oferecer conselhos ou sua opinião, mas sugiro que você tente dar quando solicitado, e não por padrão. Pratique ouvir, oferecer empatia e talvez fazer perguntas que ajudem o outro a olhar para dentro. Incentive-os a buscar suas próprias respostas. Lembre-os de que sua intuição sabe mais e que está sempre presente para fornecer respostas muito melhores do que qualquer outra pessoa poderia dar.

Uma mentalidade de resolução de problemas é crucial em todas as esferas da vida. Quando você tem uma mentalidade de resolução de problemas, você entende as diferenças entre realmente resolver o problema e simplesmente mudar a natureza do problema. Quando você tem uma mentalidade de resolução de problemas, você tem um conjunto de habilidades e atributos que permitem encontrar a solução mais adequada para implementar, a fim de trazer a mudança desejada.

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O pior tipo de desperdício é a falta de envolvimento dos funcionários. O Lean não funciona a menos que todos estejam envolvidos e tenham contribuições. Devemos envolver os funcionários no processo de melhoria contínua porque as pessoas que realmente realizam o trabalho sabem como fazer melhor esse trabalho. As melhores empresas do mundo exploram a criatividade e o talento de toda a organização e não apenas de alguns selecionados.

A falta de envolvimento contínuo dos funcionários no chão de fábrica foi identificada como uma das principais razões para a não sustentabilidade do Lean na organização. Quando há falta de envolvimento da equipe e a administração falha em buscar a opinião dos funcionários em decisões críticas, os funcionários podem se sentir desanimados e distantes da organização.

O envolvimento dos funcionários também afeta a mentalidade das pessoas. Funcionários engajados acreditam que podem fazer a diferença nas organizações para as quais trabalham. A confiança no conhecimento e habilidades que as pessoas possuem é um poderoso preditor de comportamento e desempenho subsequente.

O envolvimento dos funcionários cultiva uma atmosfera de colaboração, aumenta a retenção de funcionários talentosos e intensifica a dedicação e o comprometimento. Os funcionários desenvolvem um senso de propriedade sobre as mudanças propostas quando estão envolvidos. O envolvimento dos funcionários pode não apenas fazer uma diferença real, mas também diferenciar as grandes organizações das meramente boas.

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De acordo com Yoshida, 100% dos problemas da linha de frente de uma organização são conhecidos pelos funcionários da linha de frente. Isso faz totalmente sentido, certo?

No entanto, Yoshida descobriu que, quando subia um nível na gestão, para os supervisores dos funcionários da linha de frente, esses supervisores conheciam apenas 74% dos problemas da linha de frente. Afinal, as pessoas “administram”. Eles querem ficar bem na frente de seu chefe. Além disso, alguns supervisores “não querem ouvir isso”. E as pessoas estão ocupadas. Eles podem não ter tempo para contar a seus supervisores sobre todos os problemas, grandes e pequenos. Então… apenas 74% dos problemas da linha de frente são conhecidos pelos supervisores da linha de frente.

Naturalmente, o padrão continua conforme você sobe na organização. No momento em que você chega à gerência intermediária, de acordo com Yoshida, esses gerentes estão cientes de apenas 9% dos problemas da linha de frente de uma organização.

E a alta administração? Eles estão cientes de apenas 4%, apenas a ponta do iceberg!
Resumindo: quanto mais alto alguém está em uma organização, menos provável é que essa pessoa tenha todas as informações sobre os problemas da linha de frente.

Então, o que podemos fazer para derreter o iceberg em nossa organização? As palavras do presidente da Toyota, Fujio Cho, “Vá ver, pergunte por que, mostre respeito” são a maneira como fazemos isso acontecer.

1.  “Vá ver” envolve (1) visualizar o Gemba para avaliar o alinhamento do propósito do Gemba com o da organização, (2) observar processos para entender se eles são ou não projetados para apoiar o propósito, e (3) para envolver as pessoas para obter suas perspectivas sobre se os processos são ou não projetados para ajudá-los a cumprir seus papéis na consecução do objetivo.
2.  “Pergunte por que” pode ser feito a partir de quatro perspectivas, a visão da solução (que procura oportunidades para empregar soluções), a visão do desperdício (que tenta identificar áreas de desperdício ou ineficiência), a visão do problema (que começa com objetivos, confirma o design e pergunta por que os objetivos não podem ser alcançados) e a visão Kaizen (que procura examinar a melhoria no nível do sistema).
3.  “Mostrar respeito” é talvez a peça mais valiosa, pois as pessoas são o objetivo, não apenas o meio para um fim. Os objetivos são alcançados por pessoas, não por processos. Os processos devem ser projetados para apoiar as pessoas na realização de seus objetivos. Em última análise, isso significa desenvolver as pessoas para serem quem elas podem ser. Um tremendo efeito colateral desse desenvolvimento é o grande aumento da capacidade de cumprir suas funções, o que leva a uma maior eficiência na realização dos objetivos.

Isso não é nada novo. Realizar a análise de causa raiz, fazer sugestões e executar a solução é fundamental para a forma como os humanos trabalham. Você precisa mostrar alguma confiança e deixar a natureza seguir seu curso.

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Uma das formas mais eficazes de avaliar a eficácia e adequação de um KPI é considerar essas oito dicas:

1. O KPI tem que ser alinhado aos objetivos

Os KPIs mais eficazes estão intimamente ligados aos objetivos estratégicos e ajudam a responder a questões críticas de negócios. Portanto, um bom ponto de partida é identificar as perguntas para as quais os tomadores de decisão, gerentes ou partes interessadas externas precisam ter respostas.

Comece com o básico e entenda quais são seus objetivos organizacionais, como você planeja alcançá-los e quem dentro da organização pode agir com base nessas informações para cada meta traçada. A chave é definir KPIs que rastreiam efetivamente essa meta de negócios e examinar os KPIs existentes quanto à relevância para os objetivos.

2. O KPI tem que ser equilibrado

Ao selecionar os KPIs, é muito importante ter uma visão clara de como a organização está se saindo, e equilibrar os KPIs fornecerá uma visão geral e completa do desempenho organizacional. O equilíbrio acontece quando selecionamos KPIs que se complementam. As principais abordagens de balanceamento referem-se a garantir que medimos:

• Quantidade e qualidade;
• Subjetividade e Objetividade;
• Eficiência e eficácia.

3. O KPI tem que ser contextualizado

Métricas eficazes precisam ser relevantes para funcionários individuais. A relevância garante que os tomadores de decisão corretos sejam responsáveis por medir KPIs específicos, aumentando a probabilidade de um resultado bem-sucedido.

4. O KPI tem que ser decisivo

O objetivo de ter KPIs é direcionar ações que afetem os resultados. Muitas vezes, as empresas rastreiam, medem e relatam um monte de KPIs toda semana, mas há apenas um punhado que faz com que alguém da equipe tome uma atitude. Isso é uma grande perda de tempo para os responsáveis por coletar e relatar os dados e pode facilmente fazer com que uma equipe ignore os poucos que realmente importam.

5. O KPI tem que ser fácil de entender

Um KPI deve ser simples, direto e fácil de medir. Todos os envolvidos em uma meta devem ser capazes de reconhecer seu papel na execução de um KPI. Se um objetivo for claro, a equipe pode tomar decisões práticas que levem à obtenção do resultado desejado.

6. Não podem haver muitos KPIs

Ter muitos KPIs pode resultar na sobrecarga de KPI. Muitas organizações pensam que, tendo de 8 a 10 KPIs por departamento, poderão avaliar melhor o desempenho da empresa. ERRADO.

A verdade é: quando você tem 100 KPIs, ninguém tem tempo ou energia para olhar para cada um deles. De repente, esses KPIs se tornam redundantes para a empresa.

7. O KPI tem que dar o impulso para mudanças acontecerem

Embora os KPIs variem, é especialmente importante considerar o quadro geral e pensar no que é necessário para levar sua empresa ao sucesso. Medir esse sucesso é particularmente importante. Isso ajuda você a determinar se sua empresa está ganhando impulso e se seu trabalho árduo e investimentos serão recompensados no longo prazo.

8. O KPI tem que ser orientado por incentivos

Não adianta construir KPIs de negócios só por fazer. Os gerentes devem querer construir KPIs de negócios que afetem positivamente a empresa. Como tal, não só devem ser fáceis de entender, mas os funcionários também devem saber como alcançar um resultado eficaz.

Definir metas inatingíveis pode ser um grande desmotivador para os funcionários. Quanto mais realista for o objetivo de um KPI, mais provável será que as equipes o alcancem. Os funcionários devem ser capazes de olhar para essas métricas e ver como elas influenciam o todo.

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John Adair é uma das maiores autoridades britânicas em liderança nas organizações. Adair identifica oito funções de liderança que todos os líderes precisam ser capazes de desempenhar, cada uma delas deve ser constantemente refinada e desenvolvida:

1. 1. Definição da tarefa – isso deve ser feito usando metas SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas, com limite de tempo)
   2. Planejamento – os líderes devem ter a mente aberta, ser positivos e buscar alternativas criativamente
   3. Briefing – os briefings da equipe pelo líder são uma função básica e essencial para fomentar o trabalho em equipe e motivar os indivíduos
   4. Controle – os líderes precisam de autocontrole, bons sistemas de controle e delegação eficaz e habilidades de monitoramento
   5. Avaliar – os líderes devem constantemente avaliar as consequências das ações tomadas, avaliar o desempenho e avaliar e treinar indivíduos
   6. Motivar – Adair identifica 8 regras básicas para motivar pessoas que incluem estabelecer metas realistas, mas desafiadoras, criar um ambiente motivador e tratar cada pessoa como um indivíduo
   7. Organização – bons líderes devem ser capazes de organizar a si mesmos, sua equipe e sua empresa
   8. Dar o exemplo – os melhores líderes naturalmente dão um bom exemplo para suas equipes, se isso for forçado, os líderes se tornarão complacentes.

Adair considera que essas funções de liderança precisam ser desenvolvidas e aprimoradas para melhorar constantemente a capacidade do líder.

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O conhecimento é o maior ativo de qualquer organização. Organizações bem-sucedidas perceberam e mantiveram o compartilhamento de conhecimento como parte fundamental de seus negócios. A razão pela qual um funcionário é contratado é por causa de seu conhecimento e experiência em um determinado campo e como eles podem usar esse conhecimento para levar a empresa ao próximo nível.

Há muitos benefícios para uma organização de compartilhamento de conhecimento:

• As melhores práticas desenvolvidas em uma parte da organização são aceitas em qualquer outra parte;
• Novas informações não são perdidas ou negligenciadas porque as pessoas podem traduzi-las em conhecimento e transmiti-las;
• Conhecimento é saber tanto o porquê quanto o como, e quando você tem ambos, você pode melhorar continuamente os padrões atuais, mais rápido do que os concorrentes;
• Acelera o processo de mudança para o próximo alvo, melhorando continuamente os processos de negócios;
• Estimula a inovação.

Embora o conhecimento desempenhe um papel crucial no sucesso de uma organização, poucos esforços são feitos para compartilhá-lo, gerenciá-lo e preservá-lo. Na Toyota, um aspecto fundamental para ajudar o compartilhamento de conhecimento a permear seus negócios é o “Yokoten”.

Dentro das organizações, há muito conhecimento inexplorado. Para combater isso, nas últimas décadas, as empresas investiram milhões de dólares em sistemas de gestão do conhecimento. O objetivo tem sido captar o conhecimento da empresa.

Yokoten é uma forma de gestão do conhecimento. Abrange os métodos de documentação e distribuição de conhecimento sobre o que funciona e o que não funciona. Como um dispositivo de gerenciamento de conhecimento, Yokoten torna o conhecimento organizacional, não individual.

Yokoten é uma via de mão dupla, exigindo esforço proativo tanto daqueles que estão adquirindo e desenvolvendo o conhecimento quanto daqueles que poderiam se beneficiar de uma maior compreensão dos requisitos para o sucesso.

Se os outros estão indo bem, as pessoas tendem a se interessar pelo que estão fazendo e como estão fazendo, para que também possam ter sucesso. Compartilhar as melhores práticas é uma parte fundamental para o sucesso de qualquer organização. Semelhante ao velho ditado, “Aprenda com os erros dos outros”, é importante aprender com as experiências individuais, mas é muito mais fácil e eficaz aprender com as experiências, erros e sucessos dos outros.

Yokoten é uma parte essencial do sucesso de longo prazo em uma cultura enxuta, mas também pode ter um grande impacto nos resultados de curto prazo. Yokoten é um multiplicador de sucesso.

Os líderes mais velhos devem ver ativamente, reconhecer o bom trabalho e exigir que outros vejam.

A gerência deve organizar apresentações de projetos kaizen bem-sucedidos e convidar colegas para participar e aprender.

Os líderes de equipe e departamento devem envolver ativamente os membros no estudo de exemplos de kaizen, motivando-os a iniciar o kaizen por conta própria.

Líderes de projeto e profissionais de melhoria contínua devem colocar Yokoten em suas listas de verificação e acompanhar rigorosamente.

Independentemente do seu caminho na jornada Lean, o foco no acúmulo e na transferência de conhecimento e aprendizados incorporados no conceito de Yokoten pode ter um tremendo impacto nos resultados gerais e no sucesso dos programas Lean.

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Líderes em organizações de todos os setores estão sempre procurando “acelerar” uma transformação Lean. A maioria das organizações prefere dar pequenos passos incrementais para longe de seu modelo de negócios atual e visar um conjunto de iniciativas que ainda se aproximam de sua posição atual.

O desafio do lean é que, apesar de atrair muitos executivos que desejam cortar custos e aumentar a produtividade, um processo lean não acontece da noite para o dia. Há muitos obstáculos a serem superados.

A Alvarium tem mais de 5 anos de operações de manufatura, implementando princípios lean e conduzindo centenas de kaizens, existem algumas maneiras básicas de acelerar sua jornada Lean.

Desenvolva Cultura

Lean é sobre pessoas. Toda mudança empresarial bem-sucedida e sustentável começa com a alta administração (equipe de liderança). Culture by design requer mudar a maneira como as pessoas pensam e trabalham. Isso é difícil de fazer, porque as pessoas se sentem confortáveis com o jeito que são. Você deve estabelecer uma base para que a mudança possa acontecer. A definição de ‘ganhar’ deve ser compartilhada e compreendida por todos.

Uma nova cultura enxuta não se desenvolverá a menos que a equipe de liderança da organização esteja disposta a modelar e ser o exemplo dos novos comportamentos.

Líderes têm que liderar

O compromisso implacável do líder ou da liderança é o requisito básico se você deseja ter uma conversão lean bem-sucedida. É papel dos líderes Lean criar um ambiente que promova a melhoria contínua, fazendo perguntas orientadoras, apoiando as equipes enquanto testam hipóteses e celebrando as melhorias, tanto no desempenho quanto no processo.

A prática dos princípios de gestão Lean requer uma mudança de mentalidade: de supervisor para professor e coach. Os líderes Lean devem liderar gentilmente, pelo exemplo, garantindo que os princípios Lean sejam aplicados com o objetivo certo em mente: Maximizar de forma sustentável a entrega de valor ao cliente.

Kaizen – Desenvolver Capacidade Interna

Os eventos Kaizen são uma poderosa ferramenta de melhoria porque as pessoas têm o poder de apresentar novas ideias para ajudar os negócios. Os funcionários são isolados de suas responsabilidades do dia-a-dia e podem concentrar toda a sua criatividade e tempo na solução de problemas e melhorias.

O propósito do kaizen é envolver todos, em todos os lugares, todos os dias na realização de melhorias simples. Essas pequenas melhorias somam horas extras e resultam em uma extraordinária e interminável transformação dos processos. As empresas que utilizam os Kaizens constataram que geram energia entre os que trabalham na área que está sendo aprimorada e produzem ganhos imediatos de produtividade e qualidade.

O Kaizen também melhora a capacidade das pessoas de pensar, julgar e tomar decisões baseadas em fatos. Kaizen ensina os líderes a desenvolver outras pessoas para que possam ajudar a melhorar rapidamente os negócios.

Viés para Ação

Se você não fizer nada, nada muda. A única cura para a inatividade é a ação. É por isso que o primeiro passo para criar uma cultura de execução bem-sucedida é criar um viés para a ação. Tire suas equipes da sala de conferência e entre no gemba. A partir daí, determine um tempo de resposta rápido, faça com que eles façam rapidamente um mapa de fluxo de valor e uma análise de causa raiz para seus itens acionáveis e publique seus sucessos imediatamente.

Ensine Lean a todos

A chave para implementar qualquer nova ideia ou conceito é o treinamento. Deve ser um treinamento de cima para baixo para que todos estejam na mesma página. Quanto mais entender sobre o que é a manufatura enxuta, por que você a está implementando e os benefícios esperados dela, maior a probabilidade de obter adesão.

É muito importante que todos na empresa se comprometam com a cultura lean. Para tornar a cultura bem-sucedida, gerentes e funcionários precisam estar cientes dos desperdícios dentro da empresa e estar preparados para combatê-los e eliminá-los. Certificar-se de que os funcionários tenham autonomia para fazer isso, e não apenas transferir o trabalho para outra pessoa, é imperativo para o funcionamento adequado da cultura enxuta.

Garantir que todos estejam na mesma página ajudará a evitar conflitos. Ao mesmo tempo, é importante garantir que as pessoas tenham espaço para pensar sobre as melhorias que acham que precisam ser feitas.

Concentre-se nos problemas

Um dos erros mais comuns que as empresas cometem ao embarcar em uma transformação Lean é tentar fazer muito de uma vez. Essas iniciativas de “ferver o oceano” são longas, caras e muitas vezes acabam estagnadas sob o peso de sua própria ambição.

Em outras palavras, os problemas identificam as ferramentas em vez das ferramentas que estão sendo forçadas na organização.

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Definir metas é a melhor maneira de atingir seus objetivos. Sem objetivos, você está apenas voando sem direção ou ideia se está no caminho certo.

Qualquer coisa nova é difícil. Muitas vezes, as pessoas estabelecem metas vagas e irrealistas. Isso não apenas leva à frustração, mas também diminui a probabilidade de realmente atingir a meta.

Em vez de capitular diante de nossas deficiências, tente usar as habilidades Lean. Transformar metas ambíguas em metas Inteligentes pode ajudar.

Portanto, certifique-se de que seus objetivos são:

Específicos, simples e claro. Lembre-se, quanto maior a especificidade, maior a mensurabilidade.

Mensuráveis. Metas e objetivos devem incluir medidas numéricas ou descritivas que definam quantidade, qualidade, custo, etc. As metas devem ser escritas para responder: “Como você ou outras pessoas saberão quando a meta foi atingida com sucesso?” Quanto mais preciso você for sobre o que deseja fazer, mais fácil será ver o que e quanto foi realizado.

Atingíveis, realista e atingível. Você deve se sentir desafiado pela meta, mas não que ela esteja fora de alcance.

Relevantes. Considere as seguintes questões: este é o momento certo para este objetivo? Essa meta vale a pena para você?

Prazos. Prazos fazem as coisas acontecerem. Para as resoluções de ano novo, esta parte é simples, é até o final de 2023! Se você tem um grande objetivo que levará anos para alcançar, qual é o marco de 1 ano a ser alcançado até o final de 2023? Se você precisar de mais prazos, quais são os marcos a serem alcançados em cada mês ou trimestre deste ano?

Ter objetivos como esses pode torná-lo mais responsável e o ato de escrevê-los dessa maneira também tem valor. Pensar no que especificamente você espera mudar, em que grau e por que isso é relevante para você ajuda a definir uma meta que seja significativa – e essas são as metas com as quais você se mantém!

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Embora os preparativos para o Natal possam nos estressar, ainda parece que durante as semanas antes e perto do Natal estamos mais carinhosos e amorosos. De repente, somos muito mais uma pessoa familiar, pensamos na paz mundial, temos mais compaixão, paciência com os outros e começamos a transbordar de altruísmo.

 Dedicamos mais tempo à reflexão, o que nos leva a pensar mais nos outros menos afortunados do que nós, e doamos um pouco para instituições de caridade. Saímos e compramos presentes para a família e amigos e com isso naturalmente voltamos a pensar mais nos outros. Tudo isso nos dá a sensação de fazer algo de bom para outras pessoas. Isso, em troca, nos faz sentir melhor novamente.

Não precisamos abrir potes de espírito natalino todos os meses ao longo do ano, como desejava Harlan Miller. Apenas tente o seguinte para manter o espírito natalino o ano todo:

1) Sorria para as pessoas sempre que puder e a maioria sorrirá de volta.

2) Todos os dias, faça algo pequeno para outra pessoa.

3) Demonstre gratidão. Pensar, dizer e escrever gratidão nos ajuda a estar no momento presente e a nos concentrar em todas as coisas positivas de nossas vidas, a nos concentrar em tudo o que temos e em nossos pontos fortes.

Feliz Natal a todos que acompanharam o Blog Alvarium deste ano! Espero que todos reservem um tempo para passar um tempo de qualidade com sua família e aproveitar todas as coisas pelas quais você deve ser grato. O pensamento Lean é um presente para nós individualmente e para as organizações que capacitam e inspiram a melhoria ao nosso redor.

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